四：产品创新类型
国内一位著名经济学专家认为，技术创新者的优势地位是否持久取决于以下四个因素：1、技术创新的来源：技术领先的持久性在很大程度上取决于这种新技术是企业内部开发的，还是源于企业外部。如果是前者，开拓者的优势地位可以维持较长时间；如果是后者，维持技术领先会较为困难。2、技术开发费用相对于企业销售额的比例：市场份额大的企业与市场份额小的企业相比，前者的研究和开发成本相对较低。3、相关工艺技能：开拓者如果拥有独特的工艺技能、科学的管理、富于创新精神的科研人员，则有可能长期维持技术上的领先地位。4、技术传播的速度：如果追随者可以轻易地得到开拓者开发的技术，就像VCD技术迅速被模仿那样，开拓者的技术创新努力就会“竹篮子打水一场空”。防止技术创新迅速传播的手段包括：严格的保密制度、申请专利、阻止外人随意进入企业参观、自行开发生产设备、留住骨干技术人员。
这是一种纯技术层面创新的见解，对企业技术创新有一定的借鉴意义，我把它放在这里供大家参考借鉴，但我们在这里强调的是一种基于实现商业价值的产品综合创新理念，是一种更加务实创新思想和方法。他不但包含技术创新层面的意义，还包含工业设计（产品外观设计）方面等多方面的内容和方法，这一点是我们诉求的重点，请读者注意我们这一点上的重点诉求。
第一：模仿创新
对于全新产品创新,特别是高科技产品,并不是一开始就能够被普遍大众接受,它往往会经历一定的沉默期。不同的产品，是不一样的，有的长一些，有的短一些，但它却是一个很难回避的市场规律——原因消费的消费心理在起作用。也就是说，企业必须客观的遵循这一规律，而不要一厢情愿的对自己的创新产品做太过乐观的估计，也许对企业是一件较为有益的思考方式和态度。
（图七 135照相机）
也就是在这种市场规律下，进行完全创新开发的企业所开发的最新产品，特别是高科技产品，在开始进入市场的时候，往往都不能取得很好的经济价值，而且很多都是受挫而归——也就是说在这种市场规律下，第一个吃螃蟹的人，都付出了沉重代价——这是一般规律。造成这种现象的原因是一般消费者对一个全新的产品会产生一个陌生感，会促使他们并不愿意成为第一个试用者。
而作为有着超强实力的大型企业，在这种情况下就体现出了其品牌的价值。——上面提到的一般规律会因为其超强的品牌价值就会发生一些非常规变化——如他们推出的一些全新产品，会迅速被市场接受。因为它有着一流的品牌价值——品牌知名度，品牌信义度，品牌质量感等。如此的品牌价值，使之就具备了打破一般规律的可能——因为消费者信任它的品牌，对它的东西——不管是什么，人们都会以原有的价值感去接受它，认同它，即使它是一个完全创新的产品也不例外。
相信这就是一个品牌价值的力量所在吧！！
而此种情况下，也就是大企业敢于不断制造超前，制造标准，制造消费——来保持其领先和垄断地位，从而建立起市场领导者的地位。反之，则形成一种互动力，大型企业越是这样敢于做领导者，标准制定者，其品牌价值越是巩固，消费者越是信任他。这无形中又形成新的消费规律，超级企业的品牌认同和产品领导规律。
面对超级企业的这种优势，一般企业的决策者，企业的产品设计师们，往往就会失去方向，面对创新无所适从，也就很难摆正自己的位置，加上在品牌塑造方面缺失战略，在产品设计创新方面缺乏技巧和实效。如此导致创新上的反复无效的劳动，频繁的失误。也就会导致很多企业决策者开始在新产品开发方面信心的缺失——不敢或者不愿意去再费功夫，因为他们觉得他们真的争不过那些超级企业。DOLCN.com
模仿创新也就在这时应运而生！因为决策者在这时还信奉一个真理——模仿产品的成本比原来新产品便宜30%，原因就是它不用在经历沉默期，不用在费尽心思去告诉消费者，“它”是什么？大家也就心照不宣的把模仿奉为业界的一大常规做法常用不衰。
对于实力有限的中小企业，这没有错，但在实际操作中，这种模仿创新，却出现很多并不明智的操作细节，直接导致国内企业自己打自己，得不到快速发展。因为国内很多小企业的模仿创新还多体现在最低水平的外观模仿层面。在技术上很少或者根本不作改进，在软管理创新方面更是涉及甚少，其利润空间也就理当然的被压到最低点，这样的企业也就根本谈不上塑造什么品牌了。
因为小企业只是低水平的在外观上去模仿，那么正好是大企业最希望看到的。因为外观设计上的开发，小企业只能跟进1—2款，而大企业往往是系列化（3—6款，甚至更多）的，小企业的跟进，只能变相的替大企业系列化的产品做市场推广和宣传工作。这种现象，在国内那些成熟的产品方面也表现得很明显，例如白家电，黑家电，甚至是通信产品——手机外观。大家缺乏在外观上的原创意识，其实也就是缺乏对品牌价值塑造的认识和理解。如此外观上的简单跟进，直接导致的市场反应就是大多数消费者更加认同那些大企业的品牌——而相对忽视甚至鄙视那些跟进的品牌。因为你不具有品牌知名度，和那些高知名度的企业品牌相比下有类似的产品，别人很容易就联想到你在抄袭别人，你的品牌价值自然就很难提高。
因此我们国内的企业，应该从最低层面的和有些愚蠢的外观模仿中走出来。我们要改变策略，还是要模仿，而是把模仿进行到底，但我们要运用智慧，运用合理的策略是进行。
首先坚持技术上的模仿，以此获得30%的成本优势——减少研发周期和成本。而且我们要在模仿技术的时候，积极开展二次技术创新，学会站在他们的肩膀上开展新的领域和空间。在这种情况下，我才能有塑造我们品牌的空间和机会。
在这种指导思想下，我们再考虑我们所在行业产品的市场成熟程度，我们产品的市场定位，进而明确市场目标人群，从而确定设计定位——最终落实到企业利润实现和企业品牌价值塑造这些根本的归宿点。
图八——滑盖手机设计方案
在谈到这一问题的时候，我们谈一下策略性设计考虑。从创新内容上分类属于软创新的内容。 策略型设计概念是一种新兴的商业型设计概念，是市场经济的产物，是一国经济发展，企业成熟的标志之一，也是使设计师从一般艺术境界真正走向市场利润，并真正被企业认同的全新设计理念。策略型设计是一种综合的服务方式，是以全方位提高客户满意度为宗旨的服务方式。对服务方来说，设计不再是独立的一项作业，而更多是其它部门参与和整合的结果。向客户提交的设计作品是建立在资讯—市场—分析-交流—定位—反映—改进——大系统中。策略型设计是单个设计师的设计工作不再单纯的是某个创意的执行，或者是某系列项目中的一环；而是融合于一个大系统中不可分割互为支撑部分的有机部分，与公司整个战略目标交融互补。策略性设计也把设计为企业近远期目标服务纳入到一个可操作的规范和体制中来。是设计目标更加明确。策略性设计使企业避免在重视视觉美感重要性同时，或重视策划重要性的同时，忽略了产品的视觉形象、产品的存在本质，企业的整体形象。使企业始终会坚持一个有明确目标的发挥轨迹。
策略性设计在企业发展道路上富有意义，其作用主要表现在以下几个方面。
（1）、促使企业有一个健康地发展方向
策略设计将促使企业的各种活动被纳入到一个长期的发展规划之中，如企业不可能今天生产一个产品和昨天以及明天的产品是互无一点延续性和内在精神的，而企业也不可能不去考虑自己产品和市场上同类品牌产品之间的关系。
许多公司不都是为了应付他们无法控制的事情而忙不过来，许多公司也不是被自己的竞争对手打败，而是败于自己。原因十分简单：因为我们生活在一个不断变化的世界里，企业在这个不断变化的世界中最难以抗拒的力量就是惰性，企业必须不断调整自己，使自己能够适应外部的环境，否则就是自败于自。
企业在不同的发展阶段，在不同的环境中，要面对的问题不同，需要调整的方面也不同。在企业规模比较小的时候，企业的全部目标就是生存发展。但是当企业发展到了一定阶段的时候，为了企业的进一步发展，往往需要建立与企业逐渐扩大的规模相适应的正规化的管理模式，以保证企业继续获得成功。
但是随着这种正规化过程的进一步强化，企业处理事务往往会变得过分机械化和官僚化，业务会变得过分专门化。文字工作增加了，渐渐产生了为追求管理而管理的现象。管理阶层更加注意管理的形式，而不理会管理真正要达到的目的是什么。
而解决这个问题的关键是建立一个企业长期的发展规划，把企业的各项活动都纳入到一个有计划有步骤、目标明确的进程中，从而实现企业力向一起使，劲往一处打的良好局面，从而促使企业向健康的方向发展。
（2）、促进企业产品有效的创新
工业设计是为解决人和技术、人和机器、人和环境、人和人、美和技术、产品和市场竞品等各种关系而具有存在价值的。那么伴随社会经济技术条件的发展，人类物质水平的不断提高，审美情趣的变化。消费者对产品要求会随着社会的变化而变化，如何把握这些变化，并把变化转化为可以满足消费者变化后的审美需要，就成为工业设计师和设计管理者，创新工作者所奋斗的目标了。
良好设计管理下的策略性设计也就是为达到这一目标而存在的。在他的指导下设计队伍会自觉来研究这些变化，并应用最新成果不断为适应和满足这些变化而对本企业的产品做出有价值创新设计，推动企业的有效创新。
（3）、为企业寻找新的市场机遇
社会的发展，产生社会的分工（美其名曰），人与人之间产生了各种差异化，或者也可以说是市场消费人群的多样化催生了产品的多样化，丰富化，同时也为不同级别的企业生存留下了空间——如果人们只具有一种审美和需要，那么世界上同一行业中的同一种产品，也就会只有一家企业存在。
因此我们必须善加利用这种价值的多元化，并要清楚在这价值多元化背后蕴藏着的审美的多元化和需求的多元化——这为很多企业在夹缝中获得生存提供了机会。
设计管理下的策略性设计的作用之一就是引导设计师来发现市场需要的空白，进而设计出满足市场的产品，这也是工业设计的核心作用——寻找消费点、并想办法满足消费。
这个过程比企业所组织的市场调查更具有穿透力，更能把握消费者的真正需要，因为工业设计在这个过程中具备更多有效方法和技能，更加微观和具体。最后能够在不用中间过渡的情况下，直接把研究成果转化为实际的产品——从而为企业寻找到新的市场机遇做出重要贡献。
（4）在企业品牌建设中起到关键作用
品牌的价值，品牌的力量，我们在前面有提到。它的巨大作用成为每个企业所急待追求的目标。我们都知道品牌的建设需要企业各方面的共同努力，企业战略、经营理念、企业的产品想象等。但严格的说来，在这方面起到直接作用的还是企业自己卖到市场上的产品形象——企业在消费者心目中所建立起来的直接形象。因为消费者最真实的感受是来自对企业产品的使用体验。这种使用体验，直接就会形成一个有影响力的辐射圈——影响一大群的消费者。如果企业自己对这样的市场状况反应不够敏感，将会导致企业很多工作变得很没有效果。在这个过程中，由于企业并不真正了解消费者的真实感受，企业要面对的也许就是没有效果的广告宣传，没有效果的市场推广，目标缺失的产品开发，主观臆断的市场定位等。
也就是说不管企业设定了何种企业品牌目标，如果和在消费者心目中的形象是不一致的，那么围绕你目标的各种推广活动都会变得意义不大。企业所有的一切活动，必然要围绕自身市场消费者真实感受来展开，以求得消费者的认同和支持。
或说回来，企业中可以执行企业战略和及时反映市场变化到具体形象——产品上的，工业设计又是个责无旁贷的一个关键部门，它的设计方向、风格直接影响到企业产品的最终形象，对企业品牌建设将起到关键性作用。
如何确定产品在时间上的延续性和空间上一致性以及同其它同类产品的关系，就是优秀设计管理下策略性设计要探讨的主要内容之一。因为它要考虑企业的发展方向，企业品牌塑造，市场竞争对手情况，消费者情况，经济环境，文化习俗等背景下的产品设计战略制定。
既定的产品设计战略下就诞生了企业相对固定的产品形象，例如诺基亚，伊莱克斯，IBM等。而在这种相对稳定的产品形象下面，已经不再是简单产品的形象问题，而是这个企业通过这种形象，向消费者传达的企业经营理念，企业的信用度，企业的实力，企业的社会责任感，企业的——也最终形成企业的品牌形象。
对比诺基亚，伊莱克斯，IBM等跨国企业在产品设计战略上的成功历程，我们不难发现策略性设计在企业产品开发中所起到的关键性作用，反观一下我们自己的企业，不难发现在我们的国内的中小企业，甚至大型企业的管理过程中，策略性设计似乎并没有或者根本就没有进入到今天高层的视野中来。其它方面暂不说，就其产品开发方面缺乏延续性，缺乏战略方向，缺乏市场竞争力，缺乏卖点，缺乏差异性等问题，就给企业带来一起列问题。
反之国内企业策略性设计（也许他们并不叫策略设计，但他们把设计提升到一个极高的位置，使之参与到企业的重大决策和战略方向中来）对企业发展起到重要作用的企业，现在国内市场上都属于前几位的企业，如海尔的产品设计开发战略，海信的产品设计战略，联想、TCL移动等。
策略设计下的新产品开发通过外观线型塑造、细节刻画、色调品位等细节元素的共性化处理，在市场与消费者心目中建立起的风格统一、特色鲜明的产品形象。也就必然成为企业在消费者心目中的形象代言者，进而会反作用于企业的产品战略，从而形成相对固定的企业产品形象。现在很多中型企业，甚至于大型企业，并不注意这一点——消费市场对自己企业产品的认知形象，进而去加强，从而形成自己的企业品牌形象。
（5）促进企业信息化建设
你今天的客户明天并不一定是你的——如果你的竞争对手提供了更好的产品和服务的话，这就变成一个事实。你所能做的就是做好准备，利用好你的资源，照顾好你的客户，还有你的雇员、供应商和合作伙伴，而且要比竞争对手做得更好。这意味着你的企业必须信息化之路——建立应对市场变化的快速反应机制，第一时间应对来自市场的变化。
策略性设计由于其战略规划层面的长期性和系统性，也要求企业具备信息化的基础设施——如此将促进企业主动的去完善企业信息化建设。主动去研究企业在面对全球化趋势下个性化服务的提高和完善。
（6）智慧应对国际化
中国加入WTO，是对世界市场原则和经济运行体制的引进，中国将走向全方位开放，中国经济将完全纳入世界经济一体化的进程，中国企业所面临的战略环境将发生巨大的变化。具体而言，无论中国企业是否选择进入国际市场，是否进行国际化经营，除国家继续垄断经营的极少数行业外，各个行业中的企业所面临的竞争都将是国际性的，都将遭遇到具有强劲实力的国际竞争对手的挑战。
在这种条件下，策略性设计所具有的系统性，会让我们很容易看到WTO所带来的机遇和挑战，并以指挥的方式去面对，并取得长足发展。例如WTO给中小企业尤其是劳动密集型中小企业带来机会——他打破了原来中国企业所面对的各种不公平的关税征收、配额制度，使中小企业有了大展拳脚的机会。又如，跨国公司的进入，也为这些中小企业提供了一系列加工配套的商机和管理技巧、先进技术等方面的资源，创造了新的市场。
策略性设计的前瞻性，对此会形成一套规范和报告，对企业高层的决策提供智慧支持。策略性设计对一般性企业所带来的智慧总结包含以下几个方面：
第一，做精
“小”并不代表“弱”，“大”也不代表“强”，只有“专”才能“强”。小型企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的企业、有竞争力的企业。现代战略理论说明，企业生存和发展取决于企业是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”等形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务。逐渐建立自己的品牌。我觉得这是很多企业要亟待考虑的生存和发展的最基本的战略。
第二，联盟的战略。
任何企业，无论是大企业还是小企业，总会在一定的时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。我们在我们具备一定能专的情况下，去找这样的企业，捆绑自己去做大！我们不仅要与国内大企业组建国内战略联盟，更要重视与国外跨国公司的战略联盟，参与国际分工体系，学习跨国公司的先进技术和管理知识，从而提高自己的国际竞争力。
第三，地域集群战略。
所谓地域集群，是指以地域为中心(可以是都市、城镇)大量同业中小企业有机集中所形成的集合。地域集群，不仅仅是中小企业的简单聚合，而且形成了大量相互联系的中小企业有机体，是通过地域集中成百倍地对中小企业专业能力的扩大，通过地域集中弥补中小企业规模的劣势。我国浙江中小企业的发展的成功经验就是对这种战略的最好的注解。所谓衬衣之乡、鞋袜之乡等等，都是采用这种战略。无独有偶，意大利小企业的成功也可归于这种集群战略。据统计，全意大利专业集群地有 199个，分布在15个州，集群地的产品主要是日用品。其中，纺织品集群地有69个，占34.7％；皮鞋和鞋 27个，占27.3％；家具39个，占19.6％；机械32个，占16.5％；食品17个，占8.6％。此外，还有金属制品集群地1个，化学制品集群地4个，造纸与印刷集群地6个，首饰集群地4个。
（7）、优化人力资本
在今天这个大的经济环境下，中国企业将如何把握机遇，不断推进技术与产品创新以迎接挑战？中国企业如何打造自己在国际市场上的核心竞争力？中国企业如何在管理上更先进？如何解答这些问题，专家说_ 21世纪企业的竞争核心是人才的竞争。有人曾指出，加入世贸组织以后，外国的企业跟中国的企业决战的第一场战役，不是争夺产品和市场，而是争夺“人力资本”。对此，中国企业联合会会长、原《经济日报》总编辑艾丰认为，人力资本不等于人力资源。它们是不同的两个概念。人力资源是指企业中的所有人，而人力资本则主要指两种人，一种是技术的创新者，另外一种是职业经理人或者企业家。这是一个很好的概念上的区分，而策略性设计一旦诞生，就会在实际操作中，张扬其对人力资源和人力资本的区别对待，进而明确企业对资本的需求类型和数量，使企业更好的建立人力资本管理，优化人力资本。
第二．改进型的产品创新
此种创新比较适合市场上尚未饱和的产品，并且原有产品的缺陷已经影响到购买者的意愿。开展这种创新的前提是首先要明确现在产品的不足，针对性强的来进行改进和提高完善。
这种意义上讲，改进型产品创新可以分内外两个层次。
1、 对自己本公司的有良好市场反应的产品，在适当的时期进行升级改进，继续占有市场；
图十 PDA设计方案
对本公司市场反应不是太理想的产品，在找到症结所在，进行弥补性改进，进而改变自己产品的劣势。
2、对那些领导市场的企业或是竞争对手的最新产品作改进型设计，以抢占市场和改变自己的劣势。一定意义上讲，这也属于模仿创新的范畴。在这里在此要强调的是——模仿创新必须要有比别人更优秀的模仿结果，模仿才有实际意义。
第三、换代性产品创新
此种创新多适用于那些技术发展快速、需求量有相对庞大的行业中。 这种创新以技术创新为主，它也分为内外两种情况。
第一：在本公司内部，以宏观的思路，对长期产品进行分代设计规划，在不同的时间点，进行本公司产品的换代升级产品开发创新，进行新产品的上市动作，这也是一种产品创新的战略运作。
第二、针对自己竞争对手或者是那些领导型企业的产品做充分研究的基础上，进行换代产品研发，以迎头赶上未来这些领导型公司的前头推出我们的新产品，取得较好的经济效益。这样做一般要付出大量的研究和市场调研成本，国内的企业现在还很少有谁这样来操做。或者也是市场竞争意识淡薄所造成的。
换代产品的换代标准是对旧有产品的深刻分析和研究，找到更有力的市场需求点。
第四、 全新型产品创新
全新创新的获利空间是巨大的，做全新创新要注意创新是源于对市场的判断而获得的创新理念，是源于一种明确市场需求的。这种创新，需要强大的品牌支撑，一般的企业往往不敢这样去做——因为一般的小企业很少有实力去熬过全新产品的沉默期而不失败——也就产生了很多小企业掌握核心技术和好的产品，在创新上搞得有声有色，却又失败的矛盾现象。也就是说，企业在进行完全创新时，没有充分研究市场，没有研究主流产品趋向，盲目地往前冲，导致与主流市场脱节，造成不必要的伤亡。其实也就是其产品创新缺乏管理和技巧所导致的不良结果。也就是说，我们可以创新的方面，还有很多很多！
文 / 祝文宾
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