《哈佛商业评论》5月刊出版的<给产品开发一个总体计划>的文章,联系这几年产品设计、项目管理方面的工作经验与得失，非常认同文章的观点，特别是开发项目的分类与合理分配资源两个方面，以前几个项目的失败或是企业的失败都没有在这些方面认真研究和深入的分析，借鉴文章的精髓，能够对企业的项目开发管理、资源整合、人才培养各个方面得到启发和助益。 。无论哪一方面，变革程度越大，项目所需要的资源也就越多。依据这一思路，可以将项目分为五种类型，前三种，衍生型、突破型和平台型，属于商业开发项目。另外两种项目中研发型是商业开发的前奏，而联盟与合作型，既有可能属于商业开发项目，也有可能属于基础研究项目。（参见下图） 从现有产品的成本削减，一直到现有生产流程的增补或改进，都是衍生型项目的范围。这类项目变革范围更为狭窄有限，所需资源也最少，管理层的参与度也最小；与衍生型正好相反，突破型项目需要对现有产品和原有流程作出重大改变。突破型项目成功实施之后，公司的核心产品和流程会与上一代产品有根本上的不同。突破型项目需要在新材料或新技术和制造流程工艺需要彻底变革，公司管理层应在新流程的设计方面给予开发团队极大的自由与支持。介于衍生型项目与突破型项目之间的是平台性项目，比较难以定义。与衍生型项目相比，平台性项目对产品和流程会进行更多的变革，但不会象突破型项目那样采用从未尝试过的新材料或新技术。由于涉及的变革范围很广，平台型项目要取得成功，就必须进行大量的前期规划，需要各个部门的参与。平台型项目具有很大的改型便利性，可以通过增添、更换或去除某些产品特性而推出衍生型产品。通过研发获得对新材料、新技术的专门知识和应用方法，是商业开发的前奏，从资源开发的角度而言，员工将在基础研究与商业开发项目之间流动，因此研发会与商业开发争夺资源，但研发与商业开发之间保持一种密切联系非常重要，因为这可以确保一种适度的平衡，使创意顺利转化为产品。项目通过联盟和合作方式,公司可以实施任何类型的项目,因此,此类项目要求的资源种类和数量以及管理层的关注程度会根据具体情况而变。公司必须投入内部资源对项目进行监督，从项目中获取新知识，并为新产品的制造和销售做好准备。 ，定期评估产品组合可以使开发活动沿着正确的方向前进。公司必须决定在长期内如何为项目确定先后顺序，项目组合如何随业务战略的变化进行调整，以及通过这些项目打造自己的开发能力。，从长期来看，总体项目计划的最大价值或许就是帮助个人和公司培养和打造开发能力。就培养合格的项目领导而言，能够从总体项目计划的角度来考虑技能培养是非常重要的。除了在项目开发领域建立正式的职业发展道路，公司还应该重视骨干工程师和其他开发人员在高级研究项目与商业开发项目之间流动。总体项目计划除了提高开发人员的技能之外，公司还能利用总体计划来发现开发能力的不足、改进开发流程，并将新工具和新方法与开发环境结合在一起。总体项目计划有助于公司确定哪些方面需要变革，以及如何将这些变革与产品开发和流程联系起来。  文  /  哈佛商业评论

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