创新的一个定义是创造出新颖而且对使用者有价值的事物。这个定义所包含的一个意思是，我们创造出的东西是原先没有的，而你并不知道它的最终结果会是怎样，也不知道使用者会如何反应。做计划针对的是你所不知道的东西。在为创新做计划时，我们需要运用严格的方法，组成跨学科的研究队伍集思广益，同时使计划尽可能地符合逻辑，尽可能地合理，这样我们就能创造出真正能被人接受的创新成果。
Q：你能否举个创新计划方面的例子？
A：创新开发的整套流程是非常漫长的──从萌发出一个想法，到对产品进行市场推广，再到不断地努力让这项创新能够被使用者接受。我研究的是整个开发过程的前端，我把它叫做“创新计划流程”。在你开始开发和销售一个产品之前，你应该知道要进行哪种创新。
在创新计划流程中，有几个主要阶段和模式。例如，一家公司或一个创新小组会问：“我能制造出什么样的新产品？有哪些可能性？或者说，机会在哪里？”我把这个阶段称作“意图感知”阶段。要想成功，你就要不停地提出和回答这些问题。公司创新文化的一部分就是能够不停地寻找机遇和感知意图，了解对什么进行创新和从哪里着手进行创新。
在明确意图之后，另一个非常重要的阶段是了解创新所涉及到的各方面条件。你必须了解创新的外部环境：用户的情况和用户未被满足或未明确提出的需求，公司的情况和公司的能力，竞争对手，市场条件，法规和政策等。在进入计划流程的下一步之前，你必须了解各方面的情况和条件。这个阶段之后还有其它一些阶段，例如从已知的信息中获得启发，探索概念，制定策略和计划，推出产品等。
Q：现在我们知道了必须怎样做才能使创新更有计划，更可靠，减少风险。那么如何才能使创新计划在公司内部切实可行呢？
A：首先，公司必须有一套执行创新计划的流程，一套所有人都清楚了解的既定流程。一家公司可以依靠直觉或一小部分人的感觉进行创新，这也没错。但是要想使创新可靠、风险小、计划周密，你就必须保证遵从一套可靠的创新流程。这是公司首先要进行的一项改变。
公司要进行的第二项改变是重视建立创新计划多学科研究小组。多学科协作的出发点是创新必须经过多角度的合理化。这涉及到我的第一个观点，即增加创新的推动因素。创新流程中需要来自于使用者、商业前景、技术角度等多方面的意见反馈。这就需要有不同学科背景、不同想法的人通力合作。各种不同领域的专家要参与到制定创新计划的过程中来。这些有着多学科思维的创新小组需要找到一种途径或一个流程把他们的观点整合起来。
第三项改变就是制定一套适用于多学科协作的方法和工具。当前存在的问题是，一个专家所使用的工具有可能不容易被创新小组中其他成员掌握。于是，他们个人所使用的工具和整个多学科小组所共用的方法之间就形成了脱节。其实个人原来使用的工具并没什么问题，你可以继续使用它，但是对于小组来说，还需要各个学科都能掌握的工具和方法，用于整合来自不同学科的思想。
最后一点，认识到不同的人存在不同的倾向，并且勇于表明自己的倾向，是非常有用的。比如，由于我是一名设计规划师，我会在创新中侧重于基于用户体验的创新。虽然好的创新需要多种推动因素，但我对使用者体验的强调要大于科技因素和商业因素。如果不表明自己的倾向，不对此进行研究处理，就很有可能使你的创新结果失去独特的优势，也让你的创新方式失去一些原本可能的途径。
此文见刊于2005美国芝加哥设计策略高峰会“设计。策略。观点(Perspectives on Design & Strategy)”。由美国伊利诺理工大学设计学院授权新浪翻译转载。
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