问题引出
既然计划是生产管理的基础，计划是那么的重要，对计划的研究也就应该更加深入，企业如何形成一套适合于自身特点的计划管理体系就更显得紧迫。
“月计划为龙头·周计划为目标·日计划为指导”的三级计划管理模式，是笔者多年的生活实践所得，它是计划管理的精华和典范，是操作性极强而又很有理论价值的计划管理模式。
何为计划
●有目标的做事
●定量做事
●限定成本做事
●谁做事
●如何做事
●怎么做
何为无计划
●边干边想
●边干边问
●干着一件事不知道下面该干什么
●以后的事不知道由谁接着干
●不知道应该干多少
●不知道哪个先 哪个后
●不知道这事谁来管
●不知道我管谁
●不知道还需要什么
●年知道需要多少
●不知道哪个先交货
●不知道什么时候出货
结果
●生产——误了
●品质——差了
●人心——散了
●工作——乱了
●效率——低了
●成本——高了
●市场——没了
根源剖析
对计划问题的误解，是对生产管理活动的根本误解，忽视生产计划，以及生产计划搞不好的重要原因重要有以下几点：
●领导的轻视
认为搞不搞计划没关系，边做、边看，朝令夕改。
●技能缺乏
没有做好计划的专业能力，做出来的计划漏洞百出，无法执行。
●闭门造车
计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来，“想当然”地去“指点江山”。
●要求不严
计划制定了没有约束力，下级想不执行就不执行，不执行也拿他没办法。
●缺少配合
因为物料的不及时、工艺的不成熟，人员不够或车间之间、各部门之间的扯皮使计划付之东流。
●资源短缺
因为资金、人才、物料的原因影响制约着科学计划的制定。
基本原则
专人负责原则 各级计划均需由专人负责制定，便于把握计划的全盘和防止计划的冲突。
及时下达原则 各类计划制定并审批之后，都应及时下达到相关部门，计划的发放要不遗漏、不延误、文件接受人员必须履行签收手续。
统一性原则 各级计划之间要在内容上保持严格的统一，不得有互相矛盾，互相抵触的情况发生。
轻重排序原则 在同一计划之中，一定有重点和非重点之分，在计划的安排上，一定要注意这种区别，并通过计划的制定，确保重点的实现。
先后顺序原则 计划的先后顺序一经排出就不得轻易改动，尤其是低一级的计划不得改变高一级的计划的顺序。
逐个完成原则 与其每个计划都完成一点而无法交货，不如逐个去彻底完成。
要点解读
生产计划工作，关系着一个生产系统能否在在一段较长时间内发挥其应有的作用，一般说来，它包括对企业的生产品种进行预测，对人力和物资资源进行合理调配和使用，达到最有效地生产出所需的产品。用较专门的行话来说，生产计划要寻求这样的一种。它能满足需求，同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存储费用均能降到最低限度。
生产计划工作常被称之为“综合进度安排”，以资区别于实现生产计划所使用的日程计划（作业进度表）。综合进度安排所涉及的都是一些比较大的、总的计划项目的安排，比如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力的变化趋势、资源供应来源的变动等等，进行长期计划安排的目的，是为了在一定期间内最有效地安排一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表。根据主进度表，可以制定日程计划，开出具体的工作单和投料安排。
1.生产计划的策略
生产计划工作可以有两种作用：一种是只起消极被动作用，即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求；另一种作用是积极主动的作用，即企业力图影响或控制需求。
●对需求的积极响应
在很多情况下企业往往是“被动”的，只是满足已经提出的要求，并不企图改变需求。一个资本不雄厚的新建企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其产品有需求量很大的市场，它的主要问题是如何尽量地增加产量和获得扩大再生产所需要的资金。第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品竞争上相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且各自能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。
●积极影响产品需求量
在需求量小的时期，可以通过降价，加紧推销，采用各种刺激、鼓励办法与搞活动等办法来增加销量。比如家具厂可以在进行新产品开发的时候，通过对旧款家具的降价而刺激需求。
通过选择非周期性的产品，有可能稳定生产设备的负荷。比如在“六一”儿童节推出儿童系列家具等。
缓期交货，对保持生产稳定是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。在某些情况下，顾客不愿等待，有时，即便交货期比预定的要来的短，顾客也还要求要提前交货，所以销售人员的一项重要才能，就是如何能说服客户乐意接受一个范围变动较大的交货期。此外，还可以采用一些刺激办法来影响用户。
2.预测方法
为了拟订生产计划中的产量，首先必须进行需求的预测，这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料、生产率和存储水平。
预测方法有两类：一类是统计方法，它包括数量分析；另一类是主观的或直觉的判断方法，它主要依靠估计和判断。统计方法建立在这种假设的基础之上，它认为历史资料可用来预测未来并可运用过去的数据预测未来的需求量。
在大多数场合中，对产品或服务的需求可以分解为六个要素：一段时间的平均需求、趋向、季节影响、周期要素、随机变动和此相关。
预测的方法：
●简单移动平均法
●加权移动平均法
●指数平滑法
●线性回归分析法
3.计划的实现
在产品生产或售后服务工作中，继续求量预测和生产计划之后，要制定主要进度表。生产计划要考虑大到生产能力的约束、正常的工作班次、节日和假期等情况，拟订出一个可行的进度表。主进度表把生产计划进一步具体化，并通过按实际的定货和实际的生产来修正落实它，并拟订措施以保持进度的切实可行。修正的主进度表又成为制定详细进度计划的依据。详细的进度表规定了工作何时开始，在何处进行，需要那些物资、设备、需要多少人力。
哪些可称为生产计划，哪些该归入生产进度表，在许多方面是有明确界限的。期限是区分二者的最有效的标志。大部分工业生产进度表是以日、星期、和月为基础的。如果对一个月以上的生产率、存储量做出决定，特别是涉及到劳动数量的变化时，自然数计划就更为恰当。这里必须明确规定生产或服务将在何地进行，何时由何人执行。生产计划中对外部条件的假设如果不符合实际，那么计划就不可能实现，因为劳力资源可能有限制，或受到工人技术专门化的限制。
4.作业计划系统的设计
作业计划是完成任务、利用资源或配置设施的一张时间表。作业计划的编制过程可以看作为是生产计划的实施方面，并作为贯穿在生产系统中的持续不断的活动。作业计划的目的是将总的生产计划按时间进度分解为周、日、时的任务，也就是说在短期内确切地对生产系统安排计划的工作负荷。
在计划作业计划系统时，必须保证有效地完成下列职责：
①对各工作中心或其他指定的工作点配工作任务单、设备及人员，这基本上是以需要能力和实有能力的平衡为基础做出决策。
②决定完成工作任务单的次序，这也就是安排任务的优先顺序。
③根据日程安排，投入计划任务，这通常称为工作任务单的调度。
④检查各工作任务单在系统中的进行状况，这通常称作“跟踪”
⑤督促脱期的或关键的任务单。
⑥在工作任务单的实际情况发展变化时，调整作业进度表。
5.单件生产的作业计划
单件生产的作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间作业计划两种情况。
●项目作业计划
一个项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关工作。在宇宙航空工程、造船、大型建筑和重型设备制造中都可看到典型项目的作业计划的情况。就绝大部分项目而言，作业计划主要工作是对资源、人力、材料、设备的协调，无论何时何地需要时均应保证供应。
●单件小批车间作业计划
当一生产车间握有一些定单，并把承接的一项定单作为一个“小型工程项目”处理时，就是单件车间作业计划的情况。这种情况是：每项定单的生产路线应分别制定，每项任务要保持单独的记录，在系统中每项任务的进度都要严格地加以监督。这并不是说在这种系统中这种产品不能与其它产品一起成批地加工。确实，在许多情况下个别定单在经过各个加工阶段时，是与其它定单结合在一起的。但是，由于它们完成进度的要求不同，在过程中投入的材料和服务不同，在通过系统时它们不大会在同一个时刻里采取同样的加工路线。
对单件小批作业计划来说，有六个重要项：
①任务到达的方式；
②车间里加工设备的数量和种类；
③车间中的人员数；
④车间中生产任务的流动模式；
⑤对加工设备分配任务的优先原则；
⑥作业计划的评价标准。
●任务分配方法
线性规划中解决运输问题的特殊方法能用在单件车间作业计划中，将任务安排到工人、安排到机床等。这种方法能应用于下列情形中：
①有几件事要安排几个对象；
②每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象；
③只能以一个标准衡量，最低成本、最大利润或最短完工时间等。
6.成批生产作业计划
成批生产是为完成某项特定订货或满足某种持续的需求而制造的有限数量的同种产品。当这批产品生产完成之后，生产系统可用来生产其它产品。
①一批产品只生产一次；
②一批产品根据需求的提出不定期地重复生产；
③一批产品为满足持续的需求每隔一段时间间隔定期地重复生产。
●完成生产作业计划的“耗尽时间”法
“耗尽时间”法用来确定共同使用同种设备的一组产品的生产时间。“耗尽时间”是指已安排的产品生产时间，加上库存中已有的产品以满足这项产品的需求。这种方法的基本目标是平衡生产能力，如设备台时的利用，以达到对所有产品使其“耗尽时间”都是一样的，因而在这组产品生产上所做出的努力是均衡的，而不是只集中注意几种产品而忽视了其它产品。
7.大量生产作业计划
大量生产可以降低生产成本，家具生产也是如此。这便于车间生产的统一规划，可以节省刀模转换的时间，工人们熟练程度增加以后，也便于进行品质管理。制定这类计划主要是工序的交接时间的严格安排和物料计划的配合。
8.连续加工的作业计划
在连续加工作业中要求产品种类构成及生产次序一般是由生产计划决定了的。家具生产计划都是一种连续的作业计划，是一个工序接一个工序地生产。这类计划的要求是各工序必须按计划完成的时间来执行，否则就会影响后工序的工作。
9.单件生产的作业计划
单件生产的作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间作业计划两种情况。
（1）项目作业计划
一个项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关的工作。比如某家具厂新上一个大班台生产线，这就是一个“项目作业”。在这个项目作业中，人口、设备、材料的协调，将是计划的主体工作之一。
（2）单件小批作业计划
当一生产车间有一些订单，并把承接的一项订单作为一个“小型工程项目”处理时，就是车间单件作业计划的情况。比如，同时有某办公大楼一批办公家具、某酒店一批套房家具需要生产，那么每项订单的生产路线应分别制定，每项任务要保持单独的记录，在系统中每项任务的进度都要严格地加以监督。
（3）任务分配方法
线性规划中解决运输问题的特殊方法能用在单件车间作业计划中，将任务安排到工人、安排到机床等。这种方法能应用于下列情形中：
①有几件事要安排几个对象；
②每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象；
③只能以一个标准衡量——最低成本、最大利润或最短完工时间等。
10.标准化服务的作业计划
这主要体现在家具的售后服务之中。良好的售后服务是企业赢得市场的需要，而标准化服务的作业计划则是这项工作的基础。
决策方案
1.要计时认真地制定月计划，以及制定计划的“主线”。
“月计划”是三类计划中的总体计划和概括性最强的计划。“周计划”和“日计划”要以“月计划”为依据进行制定，并且以实现“月计划”为制定的出发点。“周计划”和“日计划”是“月计划”的分解，并且比“月计划”更加细致、周密和可行。
在一般情况下，对上一级计划的分解要留有余地，并且“前紧后松”。比如，将一个“月计划”分解为四个“周计划”，并不是每个“周计划‘都是”月计划“的四分之一，而是应稍微多一些，以备紧急情况。
2.要制定详细具体的周计划，并达到切实可行
“周计划”比“月计划”更加具体和详细、任务量、时间更加明确。“周计划”应达到80%以上的准确，在“月计划”已经下发的情况下，“周计划”应提前一周左右下达，以便各部门和车间进行人员的物料的准备。
3.要以“日计划”为工作目标和考核目标，并通过严格的执行来确保“周计划”和“月计划”的完成。没有“日计划”的按时完成，“周计划”和“日计划”就成了空中楼阁，失去了存在的条件和根基。 文 / 佚名
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