主持人：张向前 李树森 嘉 宾：TCL集团股份有限公司董事长兼总裁 李东生
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中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。
上世纪80年代，TCL还只是一个地方小型企业。到2001年，TCL彩电已成为全国彩电著名品牌。经过20多年的发展，掌门人李东生把TCL打造成了一个全国知名的大公司。作为中国企业国际化先行者之一，TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。然而，自2004年TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，遇到了前所未有的挑战，到2005年底，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并拖累企业陷入了经营困境。2006年6月，李东生痛定反思，借喻《鹰的重生》故事，以一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、敢于变革、开拓进取的企业家精神，带领TCL像鹰的蜕变一样，重新开启了企业新的生命周期，奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的宏大目标。2007年6月18日，TCL在北京发布了新品牌战略，新的TCL形象已经开始展现。
有专家就TCL的国际化策略指出，李东生并购汤姆逊的时机是不是合适，过程是不是理性，从现在看自然是毛病多多。但如果我们放到一个百年基业的角度，看世界上那些一流公司的成长历程，发现他们的生意也很难说都是时机合适、足够理性下的产物。相反，很多看起来明明不理性的行为，后来也一样成功。上世纪五六十年代IBM用全部家当投资大型计算机就足够理性吗？索尼当年并购哥伦比亚广播公司，不是被商学院当成典型的战略失误案例吗？但现在看又如何？
如果我们把TCL这个个案放到时代背景下，我们就会发现国际并购给李东生带来的冲击，是中国企业国际化、正规化、持续化道路上的一笔财富。当一个人把自己置于时代的车轮之下，这时犯的错误都是伟大的错误。
所以，看到TCL面临的困难时，再拿这些问题与中国的其他家电企业比，可以发现，现在李东生面临的问题、思考的难度，与同时代的许多知名企业家其实已经有所不同，因为他的成绩与错误都已经与大趋势本身融为一体。
所以，一个立志百年的公司在奋斗历程中如何超越自我，可能比某个时段的盈亏更有价值得多。TCL与李东生所面临的问题，事实上是这一代的企业共同面临的问题。这些问题代表了中国第一代优秀企业与企业家如何自我超越，然而却由于自身的局限性显得矛盾重重的过程。
10年后，再回头看看TCL的国际化征途，这次挫折的历练和由此带来的TCL的革新与蜕变，也许为成就一个承载中国荣耀的世界知名跨国公司奠定了更为坚实的基础。
企业国际化危险与机遇并存，绝不是一个能够一蹴而就的过程。国际化的管理体制，国际化的人才团队，国际化的运作经验，中国企业你准备好了吗？
李东生先生小档案
1957年7月出生，现任TCL集团股份有限公司董事长兼总裁。
主要社会荣誉:
1995年 第五届“全国优秀青年企业家”
2002年 当选为党的十六大代表
2003年 当选第十届全国人大代表
2003年、2004年 连续当选"CCTV中国经济年度人物"
2004年2月6日 被《财富》杂志（《FORTUNE》）评为"2004亚洲年度经济人物"
2004年9月3日 李东生先生获法国总统希拉克颁发的法国国家荣誉勋章（OFFICIER DE LA LEGION D`HONNEUR）
2004年 入选美国《时代周刊》和有线新闻网(CNN) 2004年全球最具影响力的25名商界人士之一
2005年12月 荣获“中华十大财智人物”及《中国企业家》最具影响力企业领袖
鹰的重生
李东生
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程──150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的9月28日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们──以变革创新的见长的TCL──在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任其所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有以下几点：
1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。
过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：
TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。
TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。
我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。
《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景──“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！
主持人：你的《鹰的重生》写于2006年6月，现在读来仍然能够感受到一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和此刻的艰辛。请你再简单回顾一下写这篇文章的背景、目的和意义。
李东生：《鹰的重生》不是我一个人思想观念的阐述和总结，更多的是我们一个团队的思想和讨论的成果。我们企业在2004年的两项国际并购，使企业经营在2005年遇到了非常大的问题。
那段时间，我经历了一生中最难过的日子。做了10多年企业，一直是赢利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。
《鹰的重生》更多的是反映出在企业发展的特定阶段大家思想认识的总结，首先认识到企业国际化是中国企业未来建立持续竞争力、实现持续发展的一个必然选择，在方向上我们是没有错的。企业有其自身的发展规律，中国经济发展到今天，随着经济全球化这一大的趋势，国际化是中国企业发展的必由之路。另一方面，企业国际化符合国家战略。2004年，我们决定做国际并购，与当时国家制定鼓励中国企业走出去，推进企业国际化经营的国家经济战略也有关系。
当时TCL在整个国际化过程中遇到的困难、问题和原因有很多，但是最核心、最大的挑战还是我们自己，涉及到我们整个企业经营管理的组织结构、体系、经营观念是否能够适应国际化经营，甚至管理跨国公司的能力等方面。以往TCL作为一个中国企业，在开展国内业务中证明自己是成功的，形成了自己的一套竞争手段，这也是我们在那个阶段成功发展的一个优势。TCL从一个非常小的企业，经过20年左右的时间，发展成为在中国电子业界的一个领先企业，从企业的规模增长、企业的效益和对社会的贡献等方面，当时都是处于一个领先的水平。是当时成长最快的中国电子企业之一，在不到20年时间就进入到中国电子百强企业的前五名。但这些经验和成就，只能证明我们在中国国内竞争为主发展阶段的成功，证明我们这一套经营的观念、体系，还有竞争的方式是成功的。但是，这两年国际化中经历的挫折和困难，又证明我们要建立一个有竞争力的跨国企业，要真正走出去，并能够打赢，还有很大欠缺，而最大的欠缺就在我们内部。我们企业内部的观念、体系、系统、流程都要有一个升华和改变。这个改变的标杆已不再是国内的竞争企业，而是国外的跨国企业。这个标杆要求在企业的运作能力、创新能力、管理能力等方面，都要达到怎样的水准，我们的经营团队和员工也要以一个跨国企业的竞争要求来变革我们自身，所以最大的挑战还是来自于自身。《鹰的重生》正是在这种背景下产生的，在大家的多次讨论中，我们认识到首先要改变自己，才能改变企业，包括对以往我们成功的做法和因素，在新的环境下可能都要做出改变。所以《鹰的重生》更多的是强调要有勇气面对挑战，有勇气否定自己，重新认识我们面对的国际化发展，我们应该改变以前让我们成功的某些方面。TCL不是不想成功，而是懂得今天的成功道路必须改变，任何一家成功的电子企业都是全球化的，没有哪一家可以偏安一隅就能成功。所以，TCL宁愿忍受蜕变的痛苦，也要鹰之重生。
主持人：2007年6月18日，TCL集团在北京隆重发布了“创意感动生活”新品牌战略，请你对新品牌战略做一个简要的解读。同时，这是否意味着TCL绝地反击的大幕已经拉开？
李东生：我们知道，品牌是企业最有价值和最为恒久的资产，是未来市场竞争中最为锐利的武器。根据专业品牌资产评估机构发布的结果，TCL的品牌价值从1995年的6.9亿元，跃升到2006年的362亿元，11年时间TCL品牌价值翻了52倍，目前名列“中国最有价值品牌”第三位。
TCL的品牌价值和知名度虽然提高了，但我们也认识到，TCL品牌影响力在消费者心目中的地位和形象，并没有随着企业规模的增长和我们产品销量的增长而同步上升。
在TCL未来3到5年的品牌战略中，我们给自己的定位是一位“务实的创新者”。我们求的不是惊天动地的产业革命，或是一个伟大的突破，而是具备灵活运用先进科技与技术的能力，并将技术迅速产品化并推广到市场上；同时透过对消费者生活的细微洞察，求新求变，在产品设计上别出心裁，让消费者感动。
TCL将在新的品牌战略的指引下，继续企业文化的变革创新，把TCL的重生再造工程落到实处，把工作重心转移到打造消费者满意度这一终极目标上。可以说，新的品牌战略就是我们的企业发展战略，企业的成长规划、整个商务推广都要围绕整个品牌战略来制定具体的产品、商业定位。
近年来国际化的经验和教训给了我们很多启发，特别是在品牌文化再造方面。在哪里摔倒，就要从哪里爬起来！国际化坚定了我们走品牌拉动企业重生之路的信心和决心，而在这场新的品牌征途上，只有起点，没有终点。
主持人：在TCL新品牌战略中，提出“设计力”、“品质力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，并将其视为品牌战略的核心工程，请你对此解释一下。
李东生：用“创意感动生活──The Creative Life” 新品牌战略重新诠释TCL。我们认为TCL要为消费者所做的事，是透过理解人、尊重人、愉悦人的消费者导向精神，将优质的功能和质量相结合，以“创意”让日常生活倍添愉快和亮点。
要达到这个目标，我们需要一整套系统，来帮助我们把品牌战略一步一步推进、落实，这是品牌战略的核心工程，我们把它概括为“三力一系统”。
“三力”指的是设计力、品质力和营销力；“一系统”指的是消费者洞察系统。我们当前的工作就是着手建立与推行具有TCL特色的、具有竞争力的“三力一系统”。
TCL设计力的特色是提供给消费者一个“时尚、亲和的使用体验”。TCL对于产品设计的价值观是“只设计对消费者有意义、恰到好处的产品”。即通过对消费者需求的精准把握，以科学的方法、实事求是的态度，提炼出对消费者有意义并恰到好处的产品设计。
TCL 品质力的特色是“关注消费体验的每一个细节”，而绝不是仅仅就生产部分来谈品质。TCL坚信“品质源于细节, 细节决定一切”。从产品立项到生产过程乃至售后服务，TCL对任何细节都不轻易放过。
TCL营销力的特色是“以品牌发展为核心，以消费者满意度为导向的营销”。TCL将以消费者满意度为准绳，来规划与执行产品、销售与传播策略，将它落到实处，并反映在终端消费体验、渠道经营和售后服务上。
TCL消费者洞察的特色简单来讲是八个字：“洞悉人性，察觉需求。”我们要在“察觉需求”方面下更多功夫，让它形成一个具备前瞻性的体系。“洞悉人性”反映在产品与设计上就是直观的好不好用。
主持人：TCL提出将“成为受人尊敬的和最具创新能力的全球领先企业”的发展目标，你认为TCL实现此目标的优势主要在哪里？
李东生：雄厚的企业实力为TCL实现此目标打下了基础。作为目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，TCL旗下拥有TCL、Thomson、RCA、Alcatel等知名品牌，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区，在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，营业收入达到了468.5亿元人民币，且海外营业收入超过中国本土市场营业收入，是真正意义上的跨国公司。
创新一直是TCL品牌的DNA和固有优势。中国第一台免提式按键电话、第一台大屏幕彩电等等，很多具有划时代意义的产品都是在TCL诞生。
TCL在国人心目中拥有极高的品牌知名度和号召力，2006年以362亿元的品牌价值名列中国最有价值品牌第三名，这表明了公众对于TCL品牌的支持和认可。新品牌战略发布，为TCL注入了意义更明确、个性更鲜明的品牌内涵。TCL将以“品牌重生”实现企业内部的变革与创新，进一步提升竞争实力。
国际化为TCL实现此目标铺平了道路。TCL通过收购汤姆逊公司将“法国设计策略与品质代表”──倜傥团队纳入旗下，并积极与IDEO等世界知名工业设计公司的合作，进一步提升了自己创意性的工业设计优势，其产品在国际上屡获大奖；通过国际化，TCL的核心技术研发实力迅速提升到全球领先水平。TCL获得了汤姆逊和阿尔卡特的一系列数字电视和手机的核心专利技术，率先从中国消费电子企业的技术商品化层面跨越核心技术的积累阶段。比如“液晶电视数字视频动态背光调控技术”实现了中国平板电视核心技术的突破；建立了一支国际化的人才队伍。通过海外并购TCL搭建了一个更大的事业舞台，汇聚了一大批有在欧美本土工作多年经验丰富的管理、技术人才，这对TCL的长远发展将起到支撑作用。
文 / 主持人：张向前 李树森转载请注明出处。
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